随着低成本制造地的出现，西方国家的制造业在经济压力下逐渐走向萧条。越来越多的企业为求生存和业绩增长，都纷纷转向外包和开发品牌。但是，严格的交货期限，高产量和低利润使这种“新型商业模式”面临巨大的挑战。

纺织服装企业可采用多种不同的商业模式来增加业务额，根据不同的市场来划分不同的商品。创新型商业模式能使纺织服装企业至少在一段时间内拥有竞争优势，但如果要一直拥有难以复制的核心竞争力，就需要定期回顾自身的商业模式，同时寻找和开发差异化供给商业模式，并评估科技与信息系统的应用情况。

本期主要为您介绍商业模式的演变，以及建立新的商业模式需要考虑的几个关键要素。

 

 

几十年前，西方发达国家的纺织和服装产业是以制造加工为核心的，尤其在全盛时期，欧洲大陆、英国和美国就有各种规模的工厂数千家，从纺纱、面料、染整到成衣制造的整个过程都有当地技术工人完成。除自给自足外，还出口到全世界，如印度等国家。

但是久而久之，这些主要的纺织服装制造中心逐渐完全消失，因为发生了两个重大变化：

1.       随着经济的发展，劳动力成本上升，竞争力降低

2.       大工厂主们纷纷将盈利点转移，不再对工厂进行新技术、新工艺的投资

与此同时，一些低成本制造地纷纷涌现，西方国家的制造业也因此无法生存。一些企业被迫歇业，另一些则将生产外包，专注于开发品牌。结果是，产业的操控权从制造商转移到零售商。

为求生存和发展，纺织服装企业纷纷开始使用外包策略，也就是上述提及的“新商业模式”。当然，这也并不是近年来出现的唯一的主流商业模式。

 

 

 

 

本次调研关注的是制造商、生产外包的品牌拥有商和自有品牌零售商，覆盖了大部分的企业，表1列举了其面临的挑战。

对制造商来说，面临交货期、高产量和低利润的挑战，资源的利用效率是关键所在。将生产外包的品牌拥有商依赖供应商准时交付符合质量标准的产品。零售商拥有定价权，开发自有品牌，转而进行供应链管理，并同时发现他们的管理难度在不断增加。

在西方经济体中，大部分纺织服装市场已达饱和，零售商和品牌拥有商很难再提高市场份额。但许多亚洲国家的消费市场还在增长，有些甚至是快速地增长。

生产商、将生产外包的品牌商、零售商都想通过整合、合并和收购来实现自身的增长。事实上，经济下滑的现实吞噬了这些制造商和品牌商的美好设想，同时加速他们被其他企业吞并的速度。

扩充产品系列或开拓新品牌，多渠道营销，全国扩张，品牌延伸以及供应链整合，都有利于企业的增长。

表1 供应链中各环节所面临的挑战和增长机会

 

表2列举制造商、生产外包品牌拥有商和自有品牌零售商的竞争性产业结构：

●购买力和销售力

●创造差异化市场的机会

制造商销售产品的能力有限，服装制造商比面辅料供应商更具购买力。零售商和品牌商也具有足够的购买力可以与供应商进行谈判。例如，许多大零售商将降低成本转嫁到供应商身上。

制造商增强自身购买力与销售能力的办法之一，是在市场上给自己清晰的差异化定位。解决办法有很多，具体可依据公司自身的经营战略。例如：

l         降低消耗

l         良好的交货信用

l         高品质产品

 

表2  供应链中各环节的购买力和销售力及其差异化定位

 

外包生产的品牌商实行差异化经营，可从以下几方面着手：

●市场营销

●产品创新

●品质

●物流

自有品牌零售商通常追求以下几个方面的差异化：

●设计风格

●品质

●商品分类

●客户服务

纺织服装企业采取丰富多样的商业模式来促进业绩增长，如细分市场，差异化产品等。建立新的商业模式或改进已有商业模式需要考虑以下关键要素：

●外包生产

●策略性或选准时机采购

●增加产品系列，缩短产品生命周期

●拓展品牌

●扩大零售

●多渠道营销

●提供快速时尚

●垂直整合

●增强对供应链的控制力，提高应变能力

●多源采购

●与客户保持良好关系

许多公司在自己的商业策略中综合了以上因素，在市场上得益。（表3）

表3 建立企业策略时要考虑的关键商业模式要素

 

两千年前，罗马人就开始把纺织服装生产外包。在征服欧洲后，将织机出口至英格兰和其他国家。英国产业发展起来后，将设备和技术出口到美国。但由于在美国的成本增加，开始外包给墨西哥、加勒比海地区国家和中美洲国家。许多西方国家都是先外包给东欧和北非，然后才是亚洲。

通过生产外包来降低劳动力成本切实可行。据统计，劳动力成本占总生产成本的60%。

同时，西方制造商开始意识到赚取设计、市场营销和物流环节的利润。于是，他们将商业模式转向设计、采购和分销，专注开发设计、创新和品牌营销。（表4）

 

表4  外包的主要驱动力和目标分析

 

 

 

供应商要意识到外包中存在的隐性成本：

●     交货延迟

●     缺乏国外供应商的现代技术和生产能力

●     缺乏正确的库存管理系统

●     文化差异，比如区域性商业习惯

●     语言差异

●     货币兑换率的上下浮动

●     关税和海关条例

●     贸易条例

●     质量保证

●     缺乏国外商业条款知识

●     民族主义

●     生产地国家的政治和经济稳定性

有时这些隐性成本可能大大超过从低成本供应商手里采购所获得的利润。因此外包成本应该是到岸成本，而不是单纯的生产成本。

要解决这个问题，很多具有创新理念的制造商在低成本国家经营，为自有品牌零售商和品牌商提供完整的供应链。该解决方案使品牌商更关注创新设计、市场营销和物流环节的差异化。

 

过去三十年，中国是世界服装生产的“发电站”。但是，现在传统沿海生产地的成本逐渐升高。根据《中国日报》报道，到2010年中旬，有14个省市和地区的最低工资已经提高，涨幅最大超过20%。

当然，中国作为采购地是不会改变的，但在未来，一些国家的出口商会在以下几方面展开竞争：

●     工人技术水平

●     完整供应链的解决方案

●     紧密的客户关系

事实上，由于越来越高的劳动力成本和货币兑换率的不断波动，“撤出中国”的现象比预期发生得更快。

 

策略性计划至少需要3年时间，采用策略性采购的企业一般是投资建设高质量产品生产基地，从该地采购产品，保持长期投资建设关系。而采用选准时机采购的企业时间上大大缩短，利用特别交易的当下机会，在选择供应商时的关键标准就是成本。经常通过公开招标的方式进行产品和服务的采购和外包。在经济下滑时期，单纯的追逐低成本外包的机会趋势成了主要考虑的事情，对质量的关注就少了。比较而言，从长期投资的角度看，策略性主导的企业更能以低成本的价格生产出高品质的产品。

 

 

服装企业一年就两个季节：春/夏和秋/冬。十年前相比，现在大多数服装企业层出不穷地推出了更丰富的系列产品。从本质上，商业模式发生了重大的转变。如今，大部分企业一年就有四、六、十二或更多季，零售商每周或每隔几周就引进新系列产品，预测消费趋势，为消费者提供更多选择。日益变化的设计趋势推动了消费需求，鼓励消费跟上时尚流行的步伐，导致消费者想购买更多的服装，以此为纺织服装企业获得更多的销售额和利润。不得不承认，采用此种商业模式会给供应链的管理增添复杂性和难度。但是，当企业拥有灵活高效的供应链时，就能发挥出竞争优势，创建自有品牌。

 

企业将生产的核心竞争力外包之后，会把更多精力转移到品牌开发，改进业务流程，设计、营销及物流环节的差异化发展方面，寻求扩大产品范围和销售额。许多著名品牌企业的商业模式已经转向品牌延伸。品牌延伸必须兼具“适合”和“撬动作用”：

●“适合”就是指消费者会接受品牌延伸的程度；

●“撬动作用”就是指品牌延伸能带来不同类别品牌的竞争优势。

许多奢侈品和高端服装品牌就在一些领域诸如眼镜及配件、香水、皮件和装饰品，成功地使用其品牌名称。例如，一些香水品牌和运动品牌就进军服装业（表5）。

表5  品牌延伸案例

 

将品牌延伸到服装的案例不仅限于奢侈品。例如：

●重装备公司Caterpillar通过延伸其Caterpillar品牌，开发服装和鞋袜业务；

●最大的农业和建筑设备制造商之一的John Deere公司将其品牌延伸到牛仔裤、帽子、T恤衬衫和玩具业务上。

其他成功延伸品牌的公司还有运动商品公司，如紧身潜水衣O’Neill公司和滑雪服Rossignol公司，都将品牌延伸到运动服装领域。零售商M&S和H&M分别与Zandra Rhodes和Jimmy Choo合作开发新产品系列以提升品牌形象和影响力。品牌联合使零售商为消费者提供更多新颖的产品系列，也为设计师们也增加了一个让其名声、品牌和产品展示到大众和市场面前的渠道。更多时候，这种方式只是短期为公司建立品牌意识和创造短期利润。零售商的长期目标是开发忠诚客户，并吸引新客户，在一段时间内向其出售高端品牌。